🔢 数字3

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

71702中国工会十八大报告提出，开展集体协商稳就业促发展构和谐（）行动，推动完善协调劳动关系三方机制。

71706A.3报告是一种由（）开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施以及执行计划囊括在一张A3纸上。

717075S治理的重要任务是保持A状态，改善B状态，清除C状态。其中A状态，是指人、物、场所假如都在良好的情形下，这三要素就能和谐、紧密地结合在一起，这种状态有利于连续作业，是最好的状态；B状态，即良好状态，是指三个要素在搭配上，不同程度地都有一些需要改进的点，还不能充分发挥各要素的潜力，或者部分要素处于不良好的状态，也称为需改进的状态；C状态是（）。

717085S中“整顿”的工作要领“三定”原则，不包括（）。

71709预测控制管理系统要求抓好六个环节：（1）重点控制部位；（2）明确事故隐患；（3）落实控制对策；（4）定人限时消化；（5）检查、分析、总结；（6)再次进行预测。

71710质量管理发展的三阶段是指质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。

71711质量改进的步骤是：（1）现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾。（2）原因分析：一直要分析到能采取对策措施时为止。（3）确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战。（4）制定对策：采用5W1H的方法制定对策。（5）实施对策：落到实处、落到每个人头上。（6）检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查对照。（7）制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化。（8）遗留问题和下一步打算。

71712设备分类是设备定修策略的基础工作，一般按A、B、C三类进行划分。

71713蓝色风险\5级风险：稍有危险，需要注意或可忽略的，员工应引起注意；蓝色风险\4级风险：轻度一般危险，可以接受或可容许的，车间、科室应引起关注；黄色风险\3级风险：中度显著危险，需要控制整改，公司、部室车间上级单位应引起关注；橙色风险\2级风险：高度重大风险，必须制定措施进行控制管理，公司对重大及以上风险危害因素应重点控制管理；红色风险\1级风险：不可容许的巨大风险，极其危险，必须立即整改，不能继续作业。

71714若把质量管理看作一个连续的过程，质量策划、质量控制和质量改进便构成了这一过程的最主要的三个阶段，美国质量管理专家朱兰博士称之为质量管理三部曲。

71715绩效评估成果主要应用于：（1）员工薪酬管理；（2）员工晋升、调动和辞退决策制定；（3）奖惩有效实行；（4）员工培训与开发；（5）管理者与员工之间工作关系改进。

71716绩效改进指引的方法是：（1）准备：①明确需要绩效改进指引对象；②考虑绩效改进指引问题；③通过各种途径，收集员工绩效数据。（2）行动：①绩效改进讨论；②适时积极地表扬员工。

71717管理定义中“运用”的含义是获取、调度和利用三个方面。

71718看板的三大作用不包括控制生产系统动态的自我完善。

71719目标管理的过程一般包括目标的规划、目标的实施以及目标成果的评价三个阶段。

71720班组长应做好岗位安全技术培训、新入厂工人的第三级安全教育和全班成员(不包括临时工)经常性的安全思想教育。

71721班组长不需要关注三项期间费用的发生情况。

71722班组规范化管理中的三定是定岗、定责、定薪。

71723班组规范化管理中的“三定”是定岗、定责、定薪。

71724班组绩效考核管理的目的就是要充分调动每一名员工降本增效的积极性，提高整体工作效率及效果。结合班组业务实际，科学合理地对奖金实行二次或三次分配。

71725班组工作目标五大特点是：（1）工作目标是准确界定的，组员对要达到的目标认识要明确而清晰；（2）工作目标是可量、可评的；（3）工作目标是双方认可的；（4）工作目标应是可达到且具有挑战性的，也有人认为是重在结果达成，没有达成结果就要因此承担责任；（5）工作目标应明确规定最后期限，即完成时限。

71726班前会还应突出“三交”和“三查”，并根据当班生产任务的特点、设备运行状况、作业环境进行相应的准备。

71727现场管理三大工具是：标准化管理、目视管理、看板管理。

71728现场作业计划的执行实施应该包括作业前的准备阶段、作业过程的调控阶段、作业阶段性成果的评价三个阶段。

71729检修工作标准书(卡)涵盖了检修工序卡与“三大”(组织、技术、安全)措施，解决了以往三大措施针对性差、操作性不强、工作与措施脱节的问题。

71730标准作业三要素是编制标准作业文件的前提，只有同时满足这三个条件的岗位才能编制完整的标准作业文件。

71731数字化时代的组织价值重构的三个关键词包括赋能、共生、协同。

71732排列图所显示的项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当少于3项时，可用简易图表代替(如饼图)。

71733当生产现场出现品质问题，作为品质管理者应及时组织相关人员召开品质分析会，进行三分析：分析产品品质问题危害性、产品品质问题原因、防止再发应采取的措施。

71734建立良好的行为习惯需要建立知识、技巧、意愿三个方面。

71735库房购置的物品必须“三证”俱全，即合格证、出厂证、检验证。

71736安全生产确认制中的“三确”是确认、确信、确实的统称，即在每次操作或动作前对于操作或动作的要求，必须做到确实认定、确实可靠、确实准确地执行。

71737各类课题QC小组活动涉及相同管理技术的三个共同方面：①遵循PDCA循环；②以事实为依据，用数据说话；③应用统计方法。

71738只要制作了标准作业三票，就可以不使用要领书了。

71739单件流生产的优点：1.生产周期短；2.在制品少；3.场地占用少；4.灵活性大；5.不能有质量缺陷。

71740制造成本包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用三项。

71741关联图是单一目的、因素不交叉、三层以内的因果分析。

71742做计划的基本程序具体包括：①调查研究，发现问题；②确立目标；③计划拟定；④计划的制订。

71743作业前实行预控，作业中实行“三控”，作业后实行追控，三者是一个有机的整体。只有相互联系，相互作用，才能发挥整体功能。

71744企业安全生产标准化目标包括：消除或杜绝“三违”、实现“四不伤害”。

71745交付不是生产管理中的生产三要素之一。

71746“问题解决型自选目标值”QC小组的活动程序是①选择课题；②现状调查；③设定目标；④分析原因；⑤确定主要原因；⑥制定对策；⑦按对策实施；⑧检查效果；⑨制定巩固措施；⑩总结和下一步打算

71747“四懂、三会”是指：懂原理、懂结构、懂性能、懂检修，会使用、会保养、会排除故障。

71748“三不”原则中，不制造不合格品是指操作者或者质检人员发现不合格品后，立即暂停本道工序的生产，以防不合格品被输送到下道工序。

71749“三控”指的是进料控制、过程控制和成品控制。

71750TPM小组活动：一般由3-10人组成，小组有活动目标，目标与公司目标一致。

71751TPM活动中应坚持的“三现主义”是：现地、现在、现时(实)。

717525S素养的“三守”原则指遵守规定、遵守纪律、遵守合同。

717535S管理中整顿的三定原则是定品、定量、定位。

717541955年，日本企业针对场地、物品提出了整理、整顿的概念。后来随着工业的发展及管理水准的提升，才陆续提出、增加了其余的3个概念，即清扫、清洁、素养，从而形成目前广泛推行的5S架构。

71755三级安全教育各项资料需要（）保存，不能用红笔和铅笔填写，必须用黑色钢笔或签字笔填写。

71756实现“企业控制重伤和事故，车间控制轻伤和障碍，班组控制（）和未遂”的安全生产目标三级控制。

71757安全教育主要包括安全生产思想、知识、技能三方面的教育。安全技术操作规程是安全教育的主要内容，还包括事故教育、安全法制教育、新工人的三级教育、施工人员的进场教育、节假日前后的教育等经常性的安全教育。

71758智能制造对人工智能的需求主要表现在以下三个方面：智能装备、智能工厂和（）。

71759数字孪生具有四大特征：（）。①尺度②互换性③扩展性④兼容性⑤高保真性

71760企业在选择风险控制措施时应考虑：（1）可行性；（2）安全性；（3）可靠性。

71761管理现场物料质量的要素有：1.复查来料检验的合格率，在上线之前再次确认；2.现场物料存放地点按质量要求做到对温度、湿度、尘埃、污染物的控制；3.现场物料质量管理同样可以使用可视化管理工具。

71762巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，都包含三个基本要素，即协作的意愿、（）。

71763生产班组长在进行设备安全检查维护时，可在全面生产维修制的基础上，采用三级保养与大修组合、三级保养与小修和大修组合，以及三级保养与小修、中修和大修组合等多种组合方式，保证设备安全检查维护的科学性和有效性。

71764班组长产生有三种方法：行政任命，工厂招聘，员工推举。

71765设备三级保养的具体内容包括每月保养（通称为例保）、一级保养（简称一保）和二级保养（简称二保）。

71766班组事务公开的内容有（）。①班组生产任务及其进展情况；②班组职工工资和奖金收入及分配情况；③评先选优的组织方式、选举办法及选举名单等情况；④关于节能及材料和备品使用情况（每月公开一次）；⑤互助金的使用、困难职工救济情况；⑥民主评议班组长、工会组长及工管员的情况；⑦考核班组违章违纪行为；⑧本班组其他需要公开的事项。

71767班组长和下属进行较长时间的谈话时，采用“打一巴掌揉三揉，别一棍子打死”的“双色糕”式的谈话法。

71768团队素养提升需要（）三大高手。

71769小明连续3天迟到5分钟，他的上司老王不确定是否需要找他谈谈，下列说法不能帮助老王想清楚这一问题的是（）。

71770“两不见天、三不落地”的“两不见天”是指油料储存不见天、清洗过的精密机件不见天。

71771人、岗、事三者之间合理配置，是提高班组劳动生产效率的根本手段。

71772班组团队成员基本分成先进者、落后者及中间层三种类型。在激励过程中“肯定成绩，适时表彰；用足优点，发挥特长；创造机会，提高技能；找出差距，明确方向；改善环境，戒骄戒躁”是对（）的激励手段。

71773设备三级保养中一级保养的保养周期为每季度（）次。

71774设备润滑中“三级过滤”是：一级进油桶，二级进油壶，三级进加油点。

71775“三会”的技术要求是会使用、会维护保养、会排除故障。

71776自控型班组建设的原则：①分层分类的原则；②齐抓共建的原则；③继承创新的原则；④实用实效的原则。

71777ERG理论认为班组现场成员的需要有三类，而且可以同时存在，包括（）。

71778小马刚由骨干职员转任班组长，他对班组一个新调进的职员小王很是无奈，每当分配任务时，小王总是十分积极，但拿到任务后，总是不断向小马强调各种困难，“那个报告没法写”“那个客户不可理喻”等。小马试图培养小王的业务技能，但一些简单的问题，别人教一次能把握的，到了小王那里，教过两三次，依旧说“太难了，没把握”。每次分给小王的工作，小马都要重新加工，还不如自己做来得快。两个多月过去了，小马觉得自己要崩溃了，给领导反映，大倒苦水，认为小王工作态度有问题，请领导支着儿。又两个多月过去了，小王的状况依旧没有改变，小马没有方

71779头脑风暴法的小组成员不能超过三人。

71780自检、互检、专检称为“三检制”。

71781在日常点检与专业点检的基础上，点检员与专业技术人员精细点检是防止设备事故发生的第三层防护线。

71782设备维修规范的三大要素有维修流程规范化、维修技术标准化、维修质量验收标准化。

71783设备“三定户口化”制度就是“设备定号、管理定户、保管定人”的制度。

71784总结自己的管理经验关键是：（1）不在于理论应用有多深，而在于实际的效果；（2）在于自身知识、管理技能的真正提升；（3）在于对问题本质的把握，也在于对问题的解决。

71785班组设备的日常“三级保养”中班组长是负责一级保养的。

71786成功的团队具有专业技能能力、干成事情的能力、人际关系能力三种能力。

71787班组激励管理的五要素为：（1）及时。发现员工有了进步、取得了成绩要及时地给予肯定，及时的激励可以使其效果事半功倍。（2）具体。不仅可以使被激励的员工知道哪些地方做得好，也可以让其他员工分享经验和内容。（3）效果。将所取得成果的意义说明白，这样可以使员工对于集体有归属感，也满足了员工自尊的需要。（4）感受。班组长要实实在在地将所激励内容带给自己的感觉讲给当事人和其他人听，不要玩弄什么语言技巧，唯有真实方能打动人心。（5）再接再厉。当受到激励时，员工心情自然很愉快，可以趁热打铁，提出新的希望，鼓励当事人继续努

71788一级保养由操作工人负责，二级保养由操作工人和维修工人共同完成，三级保养由维修工人负责。

71789“企业设备管理，应当依靠技术进步、促进生产发展和以预防为主”，这是我国设备管理的三条方针。

71790职业人“三敬”包括：敬人、敬业、敬己。

71791自主保全的点检方法有3个，下列说法错误的是（）。

71792设备用油“三过滤”是（）。

71793推进点检标准化作业的八项标准化，即：①基准标准规范化；②行为动作规范化；③安全工作标准化；④管理方法标准化；⑤工作时间标准化；⑥工作程序标准化；⑦服装标志标准化；⑧礼仪环境标准化。

71794企业文化由（）三部分构成。

71795设备的点检分为三类：日常、定期、专项。

71796TPM小组活动一般由3～10人组成，小组有活动目标，目标与公司目标一致。

71797通过标准化班组的创建，实现“三个提升”，即实现（）水平提升、设备质量标准化水平提升、队伍素质标准化水平提升。

71798设备事故发生后，除按“三不放过”的原则处理外，不用在经济上对直接责任者和事故班组进行惩罚。

71799设备三级保养中二级保养的保养周期为每半年（）次。

71800TPM活动中应坚持的“三现主义”是：现地、现在、现时（实）。

‹1…717718719…1804 ›